הזמנים משתנים והשווקים משנים את עצמם בן לילה. זמן מחצית החיים של החוכמה הנפוצה קצר מתמיד. אבל חברות הון פרטיות מובילות זיקקו סדרה של הרגלים מוסדיים שמגבירים את הסבירות להצלחתן. מה קריטי להצלחה הזו? יַחַס.
מנהיגי PE מקפידים לטפח "מחשבה מכוונת תוצאות". בקיצור, זה אומר ליצור תהליכים ברי-קיימא שניתנים לחזרה, שידרבנו שיפורי ביצועים שוב ושוב. יותר מסתם התמקדות אובססיבית במזומנים ורווחים, זוהי הטיה ארגונית המחפשת פתרונות לבעיות והזדמנויות באופן יזום, במקום להגיב לאירועים.
תרבות היא מילה בשימוש מוגזם, אבל עבור מנהיגי PE זה אומר שיש מנהלים עם נטייה להטיל ספק בסטטוס קוו, לקבל את העובדות, לנקוט בפעולה ובסופו של דבר להניע את התנהגות ה"בעניין" הזו בכל הארגון.
אתה לא צריך לנהל חברת PE כדי להחדיר את רוח היכולות הזו לחברה שלך. אבל אתה צריך להיות מנהיג עליון כדי להפעיל את הארגון. יצירת תרבות זו מתחילה במנהלים בכירים שמכינים את הבמה של תרבות ארגונית מכוונת תוצאות במספר דרכים: הם דורשים אחריות מהמנהלים שלהם; הם מבטאים את החזון שלהם לגבי רוח יכולה לעשות; הם היוו דוגמה בולטת משלהם להיות מונעי תוצאות; והם מאפסים מעת לעת את סטנדרט ההצלחה – במיוחד כשנראה שהשאננות מתחילה.
בעקבות גישה כזו עמוק לתוך הפעילות שלה, ענקית המזון השוויצרית נסטלה, למשל, ביטלה לאחרונה מפקחים עד רצפת המפעל. המנכ"ל פיטר ברבק-לטמאת', תוך חיקוי מודע של הלך רוח PE, הסביר:
"העובדים נפגשים לאחר המשמרת שלהם. יש להם חדר מיוחד שבו יש להם את כל נתוני הביצועים שלהם על הקיר, ובמשך 15 עד 20 דקות הם עוברים את ההופעה שלהם, והם מחליטים מה עליהם לעשות כדי להשתפר”. הוא מוסיף, "[העובדה] שהם צריכים להחליט חשובה".
אתה יכול לקרוא לתרבות כזו "בעילה", או פשוט כזו שחבריה מקבלים אחריות על התוצאות. אבל לא משנה מה אתה מכנה את זה, זה משיג תוצאות.
מה אתה עושה כדי לעורר את רוח היכולות בארגון שלך? מהם האתגרים שעמדתם בפניכם כשניסיתם לעשות זאת?
